中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在過去的十幾年里，還處于“野蠻成長”階段，沒有真正基于文化價(jià)值觀的成長，基于文明的成長，基于符合人性的成長。但任何一家企業(yè)真正要構(gòu)建成長的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)還是要靠價(jià)值觀，成就偉大企業(yè)的核心力量仍然是文化價(jià)值觀的力量。沒有文化價(jià)值觀的成長，企業(yè)不可能走長久，也無法實(shí)現(xiàn)從“大”到“強(qiáng)”的跨越，尤其是沒有長期價(jià)值理念的企業(yè)是不可能基業(yè)長青的。
成為偉大的企業(yè)一定要構(gòu)建價(jià)值觀的根基，要依靠文化的力量。中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)真正要轉(zhuǎn)型，要真正成長為大而強(qiáng)、受社會(huì)尊重的偉大企業(yè)，必須構(gòu)建明確的價(jià)值觀體系，要基于價(jià)值觀對(duì)企業(yè)有頂層設(shè)計(jì)，要有長期價(jià)值主義思維，另外要相信文化的力量，要回歸到文化的力量。只有依靠價(jià)值觀和文化才能走遠(yuǎn)，文化管理才是管理的最高境界，這是根子上的問題。同時(shí)，企業(yè)要真正下功夫去夯實(shí)文化根基，文化不是喊在嘴上的功夫，不是掛在墻上的文字，文化必須要落地。
最近很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)頻頻陷入價(jià)值觀的風(fēng)波與危機(jī)之中，包括一些很注重價(jià)值觀的企業(yè)。阿里提出的“六脈神劍”價(jià)值觀體系，騰訊提出的“科技向善”核心價(jià)值觀，一直受到社會(huì)各界的推崇。那為什么這些企業(yè)引起社會(huì)關(guān)注的問題恰恰都出在價(jià)值觀方面？這是值得中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及其他企業(yè)普遍反思的問題。
不僅是 BAT，最近互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所面臨的內(nèi)外壓力是整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)走到今天所要面臨的問題，所以我認(rèn)為這對(duì)于中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說也是一次反思成長的機(jī)會(huì)，回到價(jià)值觀，回到經(jīng)營的底層邏輯，回到整個(gè)組織系統(tǒng)去進(jìn)行反思，思考企業(yè)基業(yè)長青的幾個(gè)核心命題。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)過去的成功模式
能否支撐持續(xù)成功
大家必須認(rèn)識(shí)到中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)過去的成功模式，面臨新的企業(yè)營商環(huán)境、政商環(huán)境，已經(jīng)出現(xiàn)了不適應(yīng)，過去成功的要素很難支撐中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的持續(xù)成功。
中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功有幾個(gè)主要因素，這幾個(gè)因素也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)持續(xù)成功的問題與挑戰(zhàn)所在。
第一，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功是企業(yè)家精神的成功。馬云、馬化騰、劉強(qiáng)東等這一批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)始人是有企業(yè)家精神的，這是值得肯定的。雖然這代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家剛開始都是模仿或借鑒美國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的模式，但是抓住了中國的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展機(jī)遇。這個(gè)機(jī)遇之所以能夠產(chǎn)生，第一個(gè)是因?yàn)橹袊?，有廣闊的消費(fèi)需求，第二個(gè)客觀來說中國的互聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管條件和社會(huì)文化環(huán)境是全世界最寬松的。這些要素促進(jìn)了以 BAT 為代表的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功。但個(gè)人認(rèn)為，企業(yè)家成功的太快、太容易了也不是一件好事，它會(huì)使得人浮躁、自我膨脹，內(nèi)心有優(yōu)越感。只不過有些人高調(diào)，有些人相對(duì)低調(diào)。
一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家會(huì)認(rèn)為今天的成功是自己能力的成功，導(dǎo)致自我膨脹，缺乏自我批判精神，缺乏對(duì)客戶價(jià)值的敬畏。我曾經(jīng)說，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不栽跟頭的話，企業(yè)家是不可能有自我批判精神的。一個(gè)企業(yè)能不能持續(xù)成長，首先是企業(yè)家有沒有自我批判精神，因?yàn)槠髽I(yè)家過去太成功，整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)就會(huì)膨脹，最終缺乏自我批判精神，最后膨脹到大過客戶、牛過政府、超越時(shí)代。這是從企業(yè)家這個(gè)層面來講的。
第二，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式的形成本質(zhì)上是靠燒錢形成的，是資本驅(qū)動(dòng)，這是不得不承認(rèn)的現(xiàn)實(shí)，全世界的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也都差不多——靠資本燒錢燒出來的。同股不同權(quán)，導(dǎo)致創(chuàng)始人雖然有經(jīng)營管理的話語權(quán)，但是對(duì)企業(yè)本身的驅(qū)動(dòng)力是沒有控制權(quán)的，因?yàn)楸澈筮€是資本驅(qū)動(dòng)、利益驅(qū)動(dòng)，被資本所綁架。企業(yè)一旦被資本綁架，往往就違背了創(chuàng)始人的初心。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家創(chuàng)業(yè)之初都有很好的價(jià)值觀，有遠(yuǎn)大的理想抱負(fù)，但整個(gè)企業(yè)機(jī)器的運(yùn)行還是被資本所控制，本質(zhì)上是資本驅(qū)動(dòng)、利潤驅(qū)動(dòng)而不是客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)與人才驅(qū)動(dòng)。人才也是靠燒錢獲得，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人才的爭奪不是靠文化、靠理想，而是靠比實(shí)體企業(yè)或競爭對(duì)手多出幾倍的待遇來招攬人才，這就導(dǎo)致了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一方面追求高利潤，另一方面出現(xiàn)人才泡沫。人才泡沫也導(dǎo)致了人才浮躁，價(jià)值觀扭曲。
幾年前我到過騰訊，對(duì)于他們提出的“科技向善”的價(jià)值觀是很欣賞的，但我當(dāng)時(shí)也說了，如果企業(yè)的驅(qū)動(dòng)機(jī)制是一切以利潤為導(dǎo)向的話，“科技向善”的價(jià)值觀很難落地，因?yàn)樵诶麧檶?dǎo)向下，組織和人才機(jī)制是圍繞怎么賺錢怎么來，而不是客戶價(jià)值導(dǎo)向，不是真正意義上的“科技向善”。阿里的“六脈神劍”，騰訊的“科技向善”，理念都很先進(jìn)、很超前，但在操作層面要解決兩大問題。第一，企業(yè)在利潤驅(qū)動(dòng)下能不能回歸企業(yè)家創(chuàng)新精神和創(chuàng)造初衷，讓價(jià)值觀落地。
第二，因?yàn)槿瞬排菽瓕?dǎo)致文化被稀釋。這幾年互聯(lián)網(wǎng)人才大量的涌入，都是靠錢吸引過來的，主流文化被嚴(yán)重稀釋。因?yàn)槿瞬疟旧聿皇菦_著企業(yè)的價(jià)值觀來的，企業(yè)吸納人才不是靠事業(yè)，不是靠價(jià)值觀，而是靠燒錢吸引來的。有人說，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能發(fā)展起來是用資本收割了中國高等教育，尤其是“985 院?！钡募t利。用違背人才市場規(guī)律的超高待遇人才吸引模式，導(dǎo)致了文化的稀釋，導(dǎo)致了互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)群體陷入價(jià)值觀的迷惘境地。
如何回歸相關(guān)利益者價(jià)值平衡，
引領(lǐng)新商業(yè)文明建設(shè)
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)本身的成功模式導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營不能回歸到客戶價(jià)值、回歸到社會(huì)責(zé)任，做到相關(guān)利益者的價(jià)值平衡。而任何一個(gè)組織如果做不到相關(guān)利益者的價(jià)值平衡，只是單一的利潤導(dǎo)向，最后就會(huì)侵犯相關(guān)利益者的利益。
為什么互聯(lián)網(wǎng)大企業(yè)這幾年頻頻被監(jiān)管部門查處？實(shí)際上是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在高速擴(kuò)張中有些已經(jīng)越過了企業(yè)邊界，影響到國家社會(huì)整體的安全了。如網(wǎng)絡(luò)與數(shù)據(jù)安全，現(xiàn)在中國的個(gè)人隱私權(quán)保護(hù)還比較薄弱，一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)毫無節(jié)制地獲取數(shù)據(jù)，安裝一個(gè)應(yīng)用 App 往往要填很多項(xiàng)個(gè)人信息，真的有必要嗎？最后導(dǎo)致了創(chuàng)新作惡而不是向善，這是深層次的問題。還有金融安全，商業(yè)壟斷和不正當(dāng)競爭、稅收等問題。
當(dāng)然，不僅是中國，全世界現(xiàn)在也在面臨互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)成為超級(jí)企業(yè)后的問題。比如，美國選舉期間，特朗普的推特賬號(hào)被平臺(tái)禁言，這難道不是干涉政治、侵犯個(gè)人權(quán)利的行為嗎？歐洲和日本為什么抵制互聯(lián)網(wǎng)，因?yàn)楸Ｊ刂髁x黨派對(duì)互聯(lián)網(wǎng)超級(jí)企業(yè)的高度防范。今天，大數(shù)據(jù)某種意義下已經(jīng)超越了所有的生產(chǎn)要素，成為最能鏈接能量、最能影響社會(huì)的核心戰(zhàn)略資源了，如果是由以利益驅(qū)動(dòng)的企業(yè)來掌握，就是涉及國家安全的問題了。
企業(yè)是有社會(huì)邊界的，哪怕是做公益，也不是無邊界的。所以發(fā)展到今天，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該放下身段，切實(shí)關(guān)注相關(guān)利益者的利益平衡。
另外，企業(yè)最核心的相關(guān)利益者是用戶。從用戶的角度來講，一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)某種程度上是在綁架消費(fèi)者，剝奪消費(fèi)者的選擇權(quán)，利用算法算利，通過所謂的高科技來榨取消費(fèi)者更多的利潤。當(dāng)然，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為消費(fèi)者帶來了很大方便，但同時(shí)因?yàn)檎麄€(gè)商業(yè)模式不完全是用戶導(dǎo)向、價(jià)值導(dǎo)向，使得消費(fèi)者運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)越多，體驗(yàn)越差，失落感越強(qiáng)，獲得感越弱。如何真正回歸客戶價(jià)值去進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，而不是以榨取消費(fèi)者更多的利潤為導(dǎo)向，這是當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍面臨的問題。
以 BAT 為代表，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)在實(shí)際上是控制了兩端，一端是 C，一端是 B，本質(zhì)上是整個(gè)經(jīng)濟(jì)被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)綁架了。比如，平臺(tái)網(wǎng)站的收費(fèi)搜索，你不交錢它就把你屏蔽掉，比如，我經(jīng)常查某個(gè)古董知識(shí)時(shí)，給我推的都是古玩店，等等。這就是典型的算法算利。用戶和企業(yè)都被互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)利用大數(shù)據(jù)、利用流量平臺(tái)給綁架了，這給消費(fèi)者帶來的哪里是價(jià)值體驗(yàn)，而是更復(fù)雜和更多的成本。工業(yè)文明時(shí)期，傳統(tǒng)企業(yè)是產(chǎn)品導(dǎo)向，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代表面上是客戶價(jià)值導(dǎo)向，實(shí)際上變成了盈利導(dǎo)向。
從生態(tài)合作伙伴來講，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過資本優(yōu)勢(shì)和流量，壟斷了渠道，使得產(chǎn)業(yè)生態(tài)構(gòu)建不起來，最后你把實(shí)體經(jīng)濟(jì)都給擠壓掉了，導(dǎo)致了“雙輸”。按道理互聯(lián)網(wǎng)的核心價(jià)值觀應(yīng)該是生態(tài)、利他，實(shí)際操作上卻回到了“叢林法則”、零和博弈，最后會(huì)形成巨大的壟斷，就把生態(tài)破壞掉了。
數(shù)字化時(shí)代，我們提出要進(jìn)行新商業(yè)文明建設(shè)。新商業(yè)文明的本質(zhì)就是相關(guān)利益者的價(jià)值平臺(tái)，就是生態(tài)建設(shè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要反思自己是否真正在做利他的生態(tài)主，還是在以生態(tài)之名進(jìn)行破壞和掠奪？
如何真正為社會(huì)培養(yǎng)人才、
輸送正確的價(jià)值觀
第一，從人才的角度、員工的角度來講，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的員工進(jìn)行工作時(shí)在某種意義上很多不是基于理想信念，而是基于收入高。再一個(gè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一直面臨著規(guī)模擴(kuò)張的壓力，資本賺錢的壓力，高工資的壓力，導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的員工都很拼，“996”成為一種常態(tài)。
我們提倡奮斗，但不提倡以犧牲員工健康為代價(jià)的奮斗，也不能把“996”作為一種文化。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最大的人才問題是對(duì)員工“吃干榨盡”，制造人才泡沫。從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的辦公場景、辦公環(huán)境來看，對(duì)員工的關(guān)愛要比工業(yè)企業(yè)好得多，確實(shí)能體現(xiàn)人文關(guān)懷，而且互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在對(duì)員工的激勵(lì)上比工業(yè)企業(yè)有更多的創(chuàng)新。但是從骨子里面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是把員工當(dāng)成工具，以“吃干榨盡”為目的。一是表現(xiàn)在人才聘用上是“掐尖”和“割韭菜”的方式。“掐尖”就是用高待遇方式大量招攬“985”“211”學(xué)校的人才，招來之后并不是用培養(yǎng)的心態(tài)來讓他們?cè)诠ぷ髦械玫綄I(yè)能力的成長，而是“吃干榨盡”，熬成“藥渣”拋給社會(huì)。比如，新業(yè)務(wù)沒做起來，就把整個(gè)部門裁掉，把人才再拋向市場。整個(gè)人才機(jī)制是利潤導(dǎo)向，是單一的結(jié)果導(dǎo)向。二是制造了人才泡沫，就是給年輕人不切實(shí)際的期望，助長了浮躁心態(tài)。很多實(shí)體經(jīng)濟(jì)的老板跟我談到，現(xiàn)在的應(yīng)屆畢業(yè)生們寧愿去互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)當(dāng) 6 個(gè)月或 1 年的“工具人”被開掉，也不愿意去民營實(shí)體企業(yè)從基層一步步歷練專業(yè)。還有一種情況是，實(shí)體企業(yè)把人才從剛畢業(yè)的職場“小白”剛剛培養(yǎng)成職場人才時(shí)，就被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高薪挖走了，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)往往一上來就許以兩到三倍的高薪，這就導(dǎo)致了“人才泡沫”：人才的期望不切實(shí)際的高了、成長的心態(tài)壞了。
第二，從組織的角度來講，人才泡沫和價(jià)值觀扭曲的問題，核心原因在于平臺(tái) + 自主經(jīng)營體的組織模式下，組織沒有承擔(dān)應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和功能。自主經(jīng)營體是不可能算文化賬的，不可能算社會(huì)責(zé)任賬的，如果平臺(tái)不強(qiáng)化文化上的賦能和價(jià)值觀認(rèn)同的話，是不可能看到自主經(jīng)營體貫徹文化價(jià)值觀的。因?yàn)楠?dú)立核算、自負(fù)盈虧的自主經(jīng)營體就是純粹的利益導(dǎo)向，只能算自己的經(jīng)濟(jì)賬。而價(jià)值觀的承接、社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)需要在平臺(tái)層面進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)和系統(tǒng)安排，這是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型組織目前比較缺失的地方，就是我們發(fā)揮了平臺(tái)化的規(guī)模優(yōu)勢(shì)、資源集中配置的優(yōu)勢(shì)、為經(jīng)營體賦能的優(yōu)勢(shì)，但是沒有解決平臺(tái) + 自主經(jīng)營體組織如何傳遞和落實(shí)文化價(jià)值觀的問題。同時(shí)，平臺(tái)化組織還有一個(gè)問題是，在關(guān)系到公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的重大事件方面是沒有應(yīng)急方案的，對(duì)突發(fā)事件的反應(yīng)速度比較緩慢，因?yàn)闆]有人承擔(dān)責(zé)任，找不到責(zé)任人?！鞍⒗?807 事件”中，雖然在內(nèi)部釘釘群中有 7000 多人關(guān)注、討論這個(gè)事件，大家都想承擔(dān)責(zé)任，但實(shí)際上涉及價(jià)值觀的事情不是靠自組織來解決問題的，它一定是一把手的責(zé)任，是靠最高層來處理的事情。
如何完成從創(chuàng)始人文化到企業(yè)文化，
從創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)到接班人團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型
我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盡管總體上成立時(shí)間不算長，但由于技術(shù)更迭速度及企業(yè)發(fā)展速度很快，與實(shí)體經(jīng)濟(jì)一樣，其實(shí)也面臨著從一代創(chuàng)業(yè)者到二代接班人過渡的種種問題。從第一代創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)到第二代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，的確會(huì)有很多不一樣的地方。比如，對(duì)社會(huì)輿情，對(duì)一些突發(fā)危機(jī)事件，從 0 到 1 把企業(yè)做起來的創(chuàng)始企業(yè)家往往會(huì)比二代職業(yè)經(jīng)理人更敏感、更有危機(jī)意識(shí)。
另外，平臺(tái)化 + 自組織充滿活力，但在處理危及公司聲譽(yù)的緊急突發(fā)事件方面可能缺少執(zhí)行力度，缺少集中配置資源的能力。我認(rèn)為，要完成從一代創(chuàng)始人到二代領(lǐng)導(dǎo)人的過渡，還是要回歸到企業(yè)經(jīng)營的底層邏輯，尊重常識(shí)，回歸價(jià)值觀，進(jìn)行一個(gè)重要的動(dòng)作，就是重構(gòu)整個(gè)企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)和價(jià)值觀系統(tǒng)。通過重構(gòu)這個(gè)動(dòng)作，喚起組織成員對(duì)原有的價(jià)值體系的思考，進(jìn)行文化價(jià)值觀的升級(jí)，從創(chuàng)始人的文化走向組織文化。這并不是說要去掉第一代的特色，而是回到企業(yè)文化的繼承與創(chuàng)新命題上來。一代人有一代人的使命，一代人有一代人的文化背景，既要繼承創(chuàng)始人的一些優(yōu)秀的文化品質(zhì)，同時(shí)要賦予企業(yè)在新的環(huán)境下，新的企業(yè)量級(jí)下的新文化要素。至少要對(duì)文化有新的詮釋，達(dá)成新共識(shí)。
其實(shí)，進(jìn)行文化價(jià)值觀的升級(jí)，還有一個(gè)原因是，環(huán)境發(fā)生變化了，企業(yè)所承擔(dān)的角色發(fā)生變化了。比如，企業(yè)創(chuàng)始的時(shí)候是為資本服務(wù)，先賺錢，但當(dāng)企業(yè)已經(jīng)獲得巨大利益、巨大資源的時(shí)候，企業(yè)的使命一定是為社會(huì)、為國家、為客戶、為股東貢獻(xiàn)價(jià)值，而不僅僅是為股東賺錢?？傮w來說，我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展到今天，面對(duì)新的環(huán)境，要進(jìn)行三個(gè)方面的轉(zhuǎn)型升級(jí)。
第一，文化與戰(zhàn)略升級(jí)，文化上要回歸到價(jià)值觀，戰(zhàn)略上要回歸到可持續(xù)發(fā)展、高質(zhì)量發(fā)展，而不是一味追求做大，形成壟斷，商業(yè)模式要回歸到相關(guān)利益上的價(jià)值平衡，要讓政府放心，老百姓滿意，產(chǎn)業(yè)生態(tài)和諧，要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，股東也要賺錢，這是毫無疑問的。但我注意到，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有一種傾向，就是認(rèn)為文化很虛，管理很無用，現(xiàn)在面對(duì)新的監(jiān)管環(huán)境和社會(huì)輿情環(huán)境，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又進(jìn)入了一個(gè)誤區(qū)，就是因?yàn)榧庇谵D(zhuǎn)型，又用起了自己最為擅長的一招：砸錢做慈善。事實(shí)上，企業(yè)要承擔(dān)先富帶后富的共同富裕的責(zé)任，最重要的是從企業(yè)底層的價(jià)值觀上轉(zhuǎn)變，要有社會(huì)價(jià)值導(dǎo)向，從資本驅(qū)動(dòng)走向社會(huì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)與人才驅(qū)動(dòng)。
第二，公司治理結(jié)構(gòu)與組織模式變革。平臺(tái)化組織 + 自主經(jīng)營體的組織模式有它的優(yōu)越性，有它的活力之所在，但問題是缺乏思想的統(tǒng)一，指揮權(quán)的統(tǒng)一。
從創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)到接班人團(tuán)隊(duì)，要重構(gòu)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。治理結(jié)構(gòu)主要是決策機(jī)制，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)主要靠領(lǐng)導(dǎo)決策，創(chuàng)始人有自然影響力，但接班人團(tuán)隊(duì)雖然有形式上的合法性，但它可能不具備自然影響力。這種情況下，要靠組織治理變革，主要是決策機(jī)制的變化。如果不能完成從領(lǐng)導(dǎo)決策到集體決策的轉(zhuǎn)變，二代領(lǐng)導(dǎo)人團(tuán)隊(duì)是缺失統(tǒng)一思想的能力和指揮權(quán)的。所以一是要重構(gòu)思想，在價(jià)值立場上達(dá)成新的共識(shí)，二是要重構(gòu)規(guī)則，重構(gòu)是非判斷標(biāo)準(zhǔn)和程序。如果整個(gè)高層沒有思想上的共識(shí)、沒有規(guī)則的重構(gòu)，慢慢地也會(huì)走向傳統(tǒng)企業(yè)的“大企業(yè)病”——山頭主義、官僚主義，組織就不能協(xié)同，都只有局部利益擔(dān)當(dāng)而沒有整體責(zé)任擔(dān)當(dāng)。
第三，績效導(dǎo)向和考核機(jī)制要改變。組織的考核機(jī)制、KPI指標(biāo)、激勵(lì)機(jī)制必須要是長期價(jià)值導(dǎo)向，而不是短期利益導(dǎo)向。一是建標(biāo)準(zhǔn)，你的考核標(biāo)準(zhǔn)要反映價(jià)值觀的要求。干部選拔標(biāo)準(zhǔn)、人的行為的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，還有激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，你激勵(lì)什么樣的人，鼓勵(lì)什么樣的行為，這些都要明確。二是重塑組織的文化氛圍，當(dāng)然這跟公司治理結(jié)構(gòu)與組織模式的變革有關(guān)系。三是人才機(jī)制，用人的標(biāo)準(zhǔn)，KPI 考核的導(dǎo)向，干部隊(duì)伍建設(shè)與繼任者計(jì)劃，等等。
（文章來源：企業(yè)思想家）
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